作者摘要我們解決了一個關於創造性破壞的原因的長期問題。佔據主導地位的現有公司在現有技術領域長期取得成功但在新科技時代往往不太成功。這是令人費解的因為粗略的分析表明現有企業有潛力利用新舊業務領域的範圍經濟如果範圍經濟不可用則可以通過創建內部企業來簡單地複製進入者行為。公司。對於這種情況下的現有失敗有兩種主要的解釋。
有人認為現有企業擔
心市場被蠶食因此對新科技的投資不足。第二個觀點表明現有企業發展的組織能力和認知框架使它們看到新機會的速度變慢一旦發現新機會就很難做出有效的反應。在本文中我們利用計算行業歷史上兩個最重要的歷史事件即個人電腦和瀏覽器的引入提出了第三個假設。儘管早期取得了巨大的成功但和微軟在舊技術領域取得了巨大成功但在新技術領域的競爭中卻遇到了嚴重困難。因為蠶食問題或遺傳的認知框架所引起的。相反它們反映了源自於兩個企業必須共 電子郵件數據 享的資產的範圍不經濟性。我們表明微軟和最初在創建獨立業務部門方面都非常成功我們是想太少還是太多作者卡門諾貝爾在決策的過程中管理者經常在兩個方向上犯錯要麼過度分析情況要麼放棄所有相關資訊而只是憑直覺行事。哈佛商學院行銷學教授討論了思考太多或思考太少的潛在陷阱。
麥可諾頓辦公室裡最吸
引人的物品是星際大戰原力訓練器這是一種玩具可以讓 玻利维亚电话号码列表 未來的絕地武士僅使用集中思考的力量就可以將乒乓球懸浮在管子內。諾頓是哈佛商學院的營銷學教授他計劃研究讓人們相信自己能夠熟練地控球是否會影響他們對自己作為商業影響者的看法。事實上諾頓大部分時間都在思考。因此有點諷刺的是他的最新研究探索了思考太多的想法。如果你十年來一直以同樣的方式做某事那麼可能是時候重新考慮了。
